海外模式
海外模式
UC此前有过两次融资。
紫微星A轮出了1000万，B轮也出了1000万，总共投了2000万，持股48%。
第三轮是没有了。
收购案已经谈成了，UC以1.2亿美元的估值，并入紫微星。也就是说，紫微星总共要给出6240万美元的筹码。
其中，一半是现金支付，给让雷俊和其他投资人，让他们退出。还剩余一部分，则是分给几位高管，让他们改善生活。
另外一半，则是等紫微星B轮结束后，用紫微星的股票置换。用限定性股票把管理层绑在紫微星的战车上。
11月的最后一天，UC的董事长、CEO俞永覆，产品总裁贺小鹏和技术总裁梁杰都进京，来到了周不器的办公室。
这个收购案，算是就达成了。
嗯，是口头协议。
接下来，主要是谈一下海外战略，即日本市场的发展。
梁杰稍微差点，俞永覆和贺小鹏都是野心勃勃之辈，之所以能这么痛快的答应合并，就是因为被紫微星的计划给打动了。
去国外赚钱，多痛快？
尤其是去赚日本市场的钱，想想就过瘾。
这不仅是日本市场很大很有钱，做好了可以盆满钵满，更有着强大的民族情绪在里面。和平年代里，经济入侵足够扬眉吐气。
周不器道：“做日本市场，说难就特别难。说简单就特别简单。难点在于本土文化，必须要做出符合本土风格的产品，硅谷巨头这几年没少在韩日市场中吃瘪。嗯，国内市场也是鲜活的例子，本土化最重要。”
俞永覆道：“做海外业务，国内目前做得最好的是联想，其次就是华为了。这两家很有代表性，是两种完全不同的模式。”
周不器道：“嗯，联想的模式，是信任当地人。美国的分公司就用美国人，法国的分公司就用法国人。这套模式可以最快最有效的在当地开展业务……嗯，其实就是当年收购IBM的电脑事业部，一起买过来的销售渠道，是以前IBM搭建起来的体系。”
然后，就把目光看向了贺阳。
贺阳轻咳一声，“这套模式，优劣点都很明显。优点，用当地人，可以跟当地市场更好的融入，并且获得比较好的品牌名声，不会因为国家和文化的不同而产生一些不必要的分歧。缺点，就是容易被架空，没法狠抓管理，在节省开支和提升效率方面，往往很难